Gestion des affaires

La gestion d'une entreprise est le processus de planification, de coordination et de supervision de cette entreprise. La survie à long terme d'une entreprise dépend de sa rentabilité et de ses liquidités. Pour ce faire, l'entreprise doit créer pour ses clients une valeur telle que ses revenus dépassent ses coûts. Globalement, la gestion a comme tâche de résoudre avec succès les problèmes que l'entreprise doit affronter à titre d'organisation créatrice de valeurs.

Les dirigeants de l'entreprise doivent avoir non seulement les capacités et les qualifications pour résoudre ces problèmes, mais aussi les connaissances et l'expertise dans les sept secteurs fonctionnels de leur entreprise : production, commercialisation, finance, comptabilité, ressources humaines, systèmes d'information de gestion, recherche et développement. En outre, la haute direction doit être capable de coordonner ces activités de manière à maximiser la valeur de l'entreprise pour ses actionnaires et pour les autres protagonistes, tels que le personnel, les fournisseurs, les clients et la communauté environnante.

Secteurs de la gestion d'une entreprise

Les responsables de la production achètent et mettent en stock les matières premières et les intrants semi-finis, en gèrent l'utilisation tout au long du processus de production, contrôlent le stock des produits finis et en gèrent l'expédition, le transport et la distribution.

Les directeurs de la commercialisation effectuent des études de marché pour découvrir quels produits créeront de la valeur pour les consommateurs et en déterminer le prix, la quantité et les caractéristiques. Ils orchestrent également la publicité, la promotion et les ventes-réclames des produits de l'entreprise.

Les directeurs des finances alimentent l'entreprise en capitaux externes provenant du marché boursier (voir Marché des valeurs mobilières et des obligations), des banques (voir Activité bancaire), d'individus et du marché de la dette publique. Ils gèrent l'allocation de ces fonds au sein de l'entreprise et doivent aussi évaluer les dépenses en capital qui sont nécessaires du point de vue de l'équipement et de la recherche et développement.

Les directeurs de la comptabilité rassemblent et évaluent les données relatives aux coûts des salaires et traitements du personnel, des intrants en équipement et fournitures, et des entrées de capitaux d'origine variée. Ils confrontent ces données avec celles des recettes pour calculer les profits de l'entreprise, dresser le bilan, connaître ses besoins en fonds de roulement et calculer les impôts à payer (voir Comptabilité).

Les directeurs des ressources humaines décident de l'embauche, veillent à la formation, coordonnent les systèmes d'évaluation et d'encouragement au sein de l'entreprise et, enfin, dressent et gèrent les plans de carrière du personnel.

Les directeurs du secteur recherche et développement mettent au point de nouvelles technologies de production dans le but d'améliorer la productivité, ainsi que de nouvelles technologies de produits destinées à élargir la gamme, la qualité et le rendement des produits de l'entreprise (voir Recherche et développement industriels; Recherche scientifique et développement).

Les gestionnaires des systèmes d'information sont responsables de la circulation de l'information au sein de l'entreprise de même qu'entre celle-ci et ses fournisseurs et clients. Ils assurent aussi de plus en plus l'accès à la masse d'informations disponibles sur Internet.

La réussite de l'entreprise dépend de façon cruciale de sa stratégie d'affaires globale et de la mise en oeuvre de celle-ci. La haute direction doit connaître les atouts et les faiblesses de son entreprise par rapport aux autres entreprises du même ou des mêmes secteurs industriels tant au pays qu'à l'étranger. Elle doit fixer les objectifs à atteindre, formuler et mettre en oeuvre la stratégie de l'entreprise, évaluer dans quelle mesure l'entreprise réussit à créer de la valeur pour ses protagonistes, comparativement à ses concurrents, et, si nécessaire, réviser au fil du temps ses stratégies concurrentielles de base.

Une des tâches prioritaires de la gestion d'entreprise consiste à veiller à ce que tous les employés possèdent l'information, les compétences, les attitudes et la motivation requises à leur contribution maximale à la poursuite des objectifs stratégiques. C'est la haute direction qui imprime à l'entreprise son style de gestion, la culture organisationnelle dans le cadre des relations interpersonnelles et les valeurs qui y prévalent. Cette haute direction, parfois assistée de ses services de relations avec le gouvernement et la communauté, assume également la responsabilité des relations de l'entreprise avec les divers échelons de l'administration étatique et avec le grand public.

Importance de la gestion des affaires pour l'économie canadienne

La gestion des affaires joue un rôle très important dans l'économie canadienne. Au milieu des années 90, on compte 80 p. 100 des 15,5 millions de travailleurs canadiens dans le secteur privé. Les entreprises de ce secteur comptent pour près de 80 p. 100 de la formation brute de capital fixe non foncier et pour plus de 90 p. 100 des exportations et des importations canadiennes. Une bonne gestion des affaires est également importante pour assurer le fonctionnement efficace des entreprises publiques telles que Société canadienne des postes, les compagnies hydroélectriques (BC Hydro, Ontario Hydro, Hydro-Québec), la Société Radio-Canada (SRC) et Air Canada.

Si le secteur des affaires canadien n'est pas efficace et compétitif à l'échelle internationale, l'économie du Canada va stagner et le niveau de vie va diminuer. Les succès et les échecs de la gestion des affaires au Canada se reflètent dans son classement en termes de PIB par habitant (à pouvoir d'achat égal) il tombe du quatrième rang vers 1985 au huitième vers 1995. Les Nations Unies le placent en tête des pays pour sa qualité de vie; il occupe le huitième rang parmi les pays exportateurs; il affiche une performance plutôt médiocre sur le plan de l'amélioration de sa productivité dans le temps ainsi que de la création de nouveaux produits et de nouveaux processus de production grâce à la recherche et développement (R-D). Au cours des prochaines décennies, les entreprises et les gestionnaires canadiens seront soumis à des pressions accrues de la part de leurs concurrents des États-Unis, d'Europe, d'Amérique du Sud et des pays côtiers du Pacifique.

Malgré l'importance de toutes ces formes de gestion, c'est la stratégie concurrentielle, le secteur industriel et le pays d'exploitation qui déterminent le poids à accorder à chacune d'elles. Ainsi, les banques, les commerces de détail et les entreprises manufacturières (voir Fabrication industrielle) gèrent leurs affaires différemment et leur mode de gestion diffère selon qu'elles se situent au Canada, aux États-Unis, au Japon ou en Chine. La gestion des affaires au Canada présente des caractéristiques uniques, façonnées par sa géographie, son économie, ses systèmes politique, social et culturel ainsi que son histoire.

Gestion des affaires au Canada

Si le Canada est un vaste pays, sa population est peu nombreuse et dispersée. Le gouvernement est donc intervenu largement pour développer des infrastructures - routes, chemins de fer, transport aérien, électricité - de même que l'industrie. Notre gouvernement intervient davantage que le gouvernement américain dans les affaires de l'entreprise, de l'industrie et de l'économie. Les gestionnaires canadiens sont plus circonscrits par les lois canadiennes dans leurs décisions, mais ils sont vraisemblablement plus enclins que leurs homologues américains à demander l'aide de l'État.

Le fait que les marchés canadiens sont relativement petits, dispersés, mais très protégés jusqu'à récemment tout en étant voisins du vaste et lucratif marché américain explique plusieurs caractéristiques du mode de gestion canadien. Les gestionnaires canadiens sont en général plus réticents que leurs collègues américains à prendre des risques. Les investissements étrangers directs sont substantiels dans les industries canadiennes (voir Investissement étranger).

Certains des critiques de la forte participation étrangère dans les entreprises canadiennes estiment qu'elle réduit le dynamisme, l'indépendance, l'autorité et la souplesse des gestionnaires canadiens de filiales de sociétés étrangères lorsqu'ils doivent prendre des décisions clés pour leur entreprise. Ils expliquent aussi le faible niveau des dépenses en recherche et développement dans ces filiales canadiennes par la concentration des activités de R-D dans les pays d'origine des sociétés multinationales propriétaires de ces filiales. Les dirigeants d'entreprises canadiens peuvent d'ailleurs voir d'un mauvais oeil ces filiales qui les menacent grâce à leur expertise technologique et commerciale, leur taille, la dimension de leurs marchés et leurs énormes réserves financières (voir Sociétés multinationales).

En comparaison avec leurs consoeurs américaines, les firmes canadiennes disposent d'un pourcentage plus faible de gestionnaires de formation universitaire, munis d'un baccalauréat ou d'une maîtrise en administration des affaires. Dans le passé, les critères de promotion aux postes clés des compagnies de propriété canadienne reposaient sur les liens de famille et les années d'expérience au sein de l'entreprise plutôt que sur les diplômes, le rendement et les initiatives (voir Élite du monde des affaires).

Bien que cette situation se transforme depuis quelques décennies, le Canada a encore au milieu des années 90, toutes proportions gardées, un nombre plus faible de cadres possédant un diplôme de baccalauréat, de maîtrise ou de doctorat en administration des affaires que les États-Unis (voir Études commerciales).

Les relations industrielles forment un autre volet du caractère distinct de la gestion des affaires au Canada. Le bilan est assombri par le nombre élevé de journées perdues à cause des grèves (voir Grèves et lock-out). Un pourcentage relativement élevé de salariés, surtout dans le secteur public (voir Syndicats de la fonction publique), sont syndiqués au Canada, et les syndicats y sont plus militants qu'aux États-Unis. Dans leurs relations avec leurs employés, les dirigeants d'entreprises canadiens se montrent plus formalistes, rigides et agressifs, moins progressistes que les dirigeants américains, européens (Royaume-Uni excepté) et japonais. Cette situation est responsable non seulement de grèves plus nombreuses et plus fréquentes, mais aussi d'une rigidité plus forte des protocoles de travail, d'un suremploi et d'une moindre productivité, et de coûts salariaux élevés dans certaines industries (voir Relations de travail; Histoire des travailleurs).

Avenir de la gestion des affaires

Le Canada est une nation commerçante, qui exporte environ 30 p. 100 de son PIB. Depuis la dernière décennie, le contexte du commerce international de ce pays subit trois changements d'envergure. Tout d'abord, il y a la signature de l'accord canado-américain de libre-échange; puis celle de l'accord de libre-échange nord-américain (ALÉNA), et enfin la création de l'organisation mondiale du commerce (OMC) qui englobe l'Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT) et en élargit les objectifs et les pouvoirs. Chacun de ces trois événements a déjà réduit la protection commerciale dont jouissaient le Canada et ses principaux partenaires étrangers et va continuer de la réduire à l'avenir. Un système de concurrence internationale s'applique progressivement à l'ensemble des entreprises du monde.

Ces événements lancent des défis catégoriques aux entreprises canadiennes et à leurs dirigeants. Ordinairement, les gestionnaires d'entreprise ne peuvent lancer qu'un projet d'importance à la fois. Cependant, les gestionnaires canadiens ne pourront survivre et prospérer qu'en prenant des initiatives sur trois fronts : ils doivent d'abord augmenter l'efficacité et réduire les coûts, souvent par une expansion permettant de réaliser des économies d'échelle et de rationaliser la production en la concentrant sur un nombre moindre de produits; il leur faut ensuite lancer de nouveaux produits et de nouveaux processus de fabrication pour devenir concurrentiels sur les marchés internationaux; ils doivent enfin pénétrer les marchés internationaux de biens manufacturés et de services. C'est une attitude qu'ils élaborent depuis une dizaine d'années et qu'ils devront poursuivre encore, à l'avenir.

En réponse à ces défis, les entreprises canadiennes et leurs dirigeants établissent des alliances stratégiques avec des firmes étrangères et se joignent à des consortiums stratégiques. Ils restructurent des entreprises et des pans entiers de l'industrie canadienne de manière à jouer le jeu de la concurrence à l'échelle planétaire. Les filiales de multinationales étrangères ont dû s'intégrer elles-mêmes aux activités internationales de leurs maisons-mères plutôt que d'agir comme entités autonomes tournées exclusivement vers le marché intérieur canadien.

En général, on ne peut évaluer le succès final de ces initiatives. Pour l'année 1997, le Canada affiche des taux de chômage supérieurs à ceux des États-Unis, mais inférieurs à ceux de l'Europe. La croissance de l'économie canadienne reste en deçà des prévisions et de ses performances des années 70 et 80. Par contre, les exportations canadiennes de biens et de services sont en plein essor, au point que la balance des comptes courants du Canada affiche en 1996 un surplus pour la première fois depuis de nombreuses années. Non seulement les exportations ont augmenté rapidement, mais leur diversification est spectaculaire (avec une baisse de 50 p. 100 de leur concentration entre les années 80 et 90). De plus, la part des produits manufacturés dans les exportations canadienne augmente de 40 p. 100 entre 1980 et 1996. Cette performance commerciale représente un exploit remarquable pour les entreprises canadiennes et leurs gestionnaires canadiens.

Maintenant que le Canada en a terminé avec les douleurs de son intégration à l'économie mondiale, l'Organisation pour la Coopération et le Développement économique (OCDE) prévoit une expansion de son économie à un taux relativement rapide au fur et à mesure que les dirigeants de ses entreprises acquerront l'expertise assurant à celles-ci une plus-value à l'échelle de l'économie mondiale.