Bombardier Inc.

L’histoire de Bombardier Inc.

L’Auto-Neige Bombardier Limitée

Dans les années 1920, un inventeur américain brevette le terme anglais « snowmobile » (autoneige) après avoir conçu les chenilles et les skis dont il équipe des Ford T et A pour en faire les toutes premières autoneiges. Ces autoneiges étaient cependant lourdes et lentes. Durant les années 1920 et à partir de l’âge de 15 ans, Joseph-Armand Bombardier commence également à développer un prototype d’autoneige dérivé d’une voiture. Son désir de créer des véhicules capables de se déplacer facilement sur la neige vient du fait qu’il a vécu dans la petite ville de Valcourt, au Québec, où les chutes de neige hivernales sont importantes et les routes pas toujours déneigées. Cet isolement rural se révèle dramatique lorsqu’en 1934, Yvon, le fils de Joseph-Armand Bombardier, meurt d’une crise aiguë d’appendicite alors que sa famille est dans l’impossibilité de se rendre à l’ hôpital. Cet événement motive encore plus Joseph-Armand Bombardier à concevoir un véhicule permettant de se déplacer sur la neige.

En 1935, il a déjà créé un système de chenilles entraînées par des pignons – des roues dentées – qui les font tourner. Ces pignons, toujours présents aujourd’hui sur le logo de l’entreprise pour les produits de loisir Bombardier, permettent en 1936 la création de l’autoneigeB7. En plus d’être dotée d’un système pignons-chenilles plus efficace, la B7 est équipée d’une cabine légère, d’un nouveau système de suspension arrière et d’une meilleure distribution du poids. La B7 se vend auprès des hommes d’église, des facteurs, des officiers de l’armée et des médecins mobiles. Bombardier installe une nouvelle usine dans sa ville natale en 1941 et enregistre l’année suivante L’Auto-Neige Bombardier Limitée. De nombreux membres de la famille Bombardier sont d’importants actionnaires de la nouvelle entreprise. Les liens familiaux ont eu une influence sur les opérations de Bombardier durant la plus grande partie de l’histoire de l’entreprise.

Bombardier Ltée.

En 1949, le premier ministre du Québec, Maurice Duplessis, lance un programme de déneigement des routes rurales qui va entraîner une baisse de la demande des autoneiges sur le marché. Pour compenser cette chute des ventes, l’entreprise crée le tracteur Muskeg, un véhicule tout-terrain qui peut être utilisé sur les sites isolés des exploitations forestières, minières ou pétrolières. Joseph-Armand Bombardier continue par ailleurs à perfectionner ses différents modèles d’autoneige dans le but de créer un véhicule de loisir plus petit (voirMotoneige [le sport]). Il s’appuie sur les avancées accomplies au niveau de la conception des moteurs qui lui permettent d’utiliser un moteur de petite taille, mais suffisamment puissant pour propulser un véhicule mono ou biplace qu’il baptise le Ski-Doo. Lancé en 1959, le Ski-Doo voit ses ventes passer de 225 à 8 210 véhicules en l’espace de quatre ans. L’usine de Valcourt est agrandie.

Après ce succès, Joseph-Armand Bombardier meurt du cancer de l’estomac en 1964. Son fils, Germain, lui succède à la présidence de l’entreprise, mais démissionne au bout de deux ans. C’est le beau-fils de Joseph-Armand Bombardier qui prend le contrôle de la société en 1966. La démission de Germain est cependant controversée. Laurent Beaudoin, qui détient une maîtrise en Commerce, prétend à l’époque que Germain ne possédait ni le caractère d’un gestionnaire ni l’éducation requise pour exercer à ce poste, mais la rumeur voulant qu’il ait poussé Germain vers la sortie persiste. Laurent Beaudoin restera le directeur général jusqu’en 2008, presque sans interruption, et jouera un rôle prépondérant dans la poursuite des efforts de diversification de l’entreprise. Celle-ci change de nom en 1967, pour s’appeler dorénavant Bombardier Ltée. et refléter les ambitions de Laurent Beaudoin qui entend étendre la production au-delà des véhicules conçus pour la neige.

Des motoneiges aux trains : des années 1960 aux années 1970

Les efforts de marketing et de perfectionnement du moteur du Ski-Doo contribuent à la progression des revenus de la société qui passent de 10 millions de dollars en 1964 à 183 millions de dollars en 1972. C’est durant cette période que la société achète, en 1970, l’entreprise autrichienne de fabrication de tram Lohnerwerke GmbH. La filiale de Lohnerwerke, Rotax, fabrique des moteurs pour les Ski-Doos. En 1973, les ventes s’effondrent néanmoins brusquement à cause d’une montée brusque du prix du pétrole ( voir Opérations sur marchandises) et d’une série d’hivers avec peu de neige. Ces défis motivent le président-directeur général Laurent Beaudoin à poursuivre la diversification de la ligne de produits offerts par l’entreprise.

En 1974, encouragé par Jean Drapeau, le maire de Montréal, et riche de l’expertise de sa filiale Lohnerwerke en matière de fabrication de trains, Bombardier remporte le contrat de fabrication de 423 voitures de métro pour le métro de Montréal, à construire dans les installations nouvellement acquises à La Pocatière, au Québec. Afin d’augmenter encore ses capacités de fabrication, Bombardier fait l’acquisition en 1975 du constructeur de locomotives Montreal Locomotive Works (MLW), basé à Montréal. Le gouvernement provincial du Québec facilite cet achat en offrant une aide financière à Bombardier. À partir de cette acquisition, le rôle des subventions gouvernementales va aller en s’amplifiant dans les opérations et toutes les expansions de Bombardier.

Une grève lancée par le bureau local de la Confédération des syndicats nationaux à La Pocatière, qui durera du 2 décembre 1975 jusqu’au 20 avril 1976, va compliquer la réalisation des travaux entrepris dans le cadre du contrat des voitures de métro. Les travailleurs protestent contre le plafonnement des augmentations salariales dans un contexte de forte inflation et contestent les promotions effectuées dans les ateliers de fabrication. Les délais qui en résultent font que Bombardier ne pourra livrer que quelques voitures à temps pour les Jeux olympiques de 1976 à Montréal.

Pendant ce temps, une mauvaise gestion et des conflits de travail affectent également l’usine MLW à Montréal, notamment par le lock-out de 600 employés membres du syndicat des Métallurgistes unis durant l’été 1977 puis une grève de six mois suivie par 1 000 employés en 1979. Les plans ambitieux de l’usine pour ce qui est des wagons destinés aux trains « Légers, Rapides, Confortables » (LRC), notamment l’achat important de  VIA Rail, sont réduits à néant par des problèmes mécaniques persistants. Bombardier finit par fermer l’usine tout entière au milieu des années 1980.

Les pertes enregistrées par MLW seront finalement amorties par plusieurs commandes de wagons de train léger et de métro passées par de nombreuses villes d’Amérique du Nord. Après ce succès, l’entreprise remporte en 1982 un contrat avec la New York Metro Transit Authority pour la construction de 825 voitures de métro. La commande, évaluée à près d’un milliard de dollars, représente à l’époque la plus grosse vente à l’export jamais réalisée par le fabricant canadien. Elle a été facilitée par deux aspects importants des opérations de Bombardier : l’aide apportée par le gouvernement canadien pour le financement du projet, et l’utilisation de l’expertise d’une autre société, dans ce cas précis Kawasaki Heavy Industries, une entreprise engagée dans les domaines du transport personnel, des trains, de la construction navale, de l’aéronautique et autres. Bombardier se rallie également à la mode consistant à envoyer des gestionnaires en stage au Japon pour y apprendre les principes de pilotage des usines et différentes techniques de gestion.

Le succès remporté avec le contrat de New York, qui déclenche une série de commandes d’autres villes nord-américaines, notamment des voitures pour le SkyTrain de  Vancouver, encourage les dirigeants de l’entreprise à développer ses capacités dans le domaine des transports en commun. Ils voient ainsi dans l’Europe un marché clé où la plupart des pays accordent une grande importance à ce type de transport. En 1986, Bombardier commence à absorber graduellement le fabricant de wagons belge BN Constructions Ferroviaires et Métalliques. L’entreprise continuera à acheter des sociétés européennes dans le domaine du rail, ses achats culminant en 2001 avec l’acquisition pour 1,1 milliard de dollars de la filiale Adtranz de DaimlerChrysler basée en Allemagne. Bombarder devient ainsi l’un des trois plus grands fabricants de trains du monde.

Des trains aux avions : les années 1980 et 1990

En 1986, le gouvernement du premier ministre Brian Mulroney cherche à privatiser l’entreprise aéronautique  Canadair, qui appartient alors au gouvernement fédéral. Bombardier décide d’acheter l’entreprise pour quatre raisons : l’intérêt constant que porte son président-directeur général  Laurent Beaudoin à la diversification, le prix relativement bas de l’achat (environ 140 millions de dollars), la perspective de posséder et de développer les avions  Challenger de Canadair, qui ont une très bonne réputation, et la possibilité d’utiliser sa nouvelle expertise en aéronautique pour remporter des contrats de maintenance des chasseurs CF-18 du Canada (voir Aviation militaire). Lorsque le gouvernement Mulroney confie le contrat des CF-18 à Bombardier plutôt qu’à la filiale de Bristol Aerospace basée à Winnipeg, les soupçons entretenus de longue date, à l’Ouest, sur une préférence supposée du gouvernement fédéral pour le développement industriel à l’Est aux dépens des intérêts de l’Ouest refont surface. Pendant des années, le Parti réformiste et l’Alliance canadienne, qui jouissent tous les deux d’une importante assise dans l’Ouest, vont prétendre que Bombardier bénéficie de l’aide et du favoritisme du gouvernement fédéral à l’égard des entreprises du Québec.

Après l’achat de Canadair, Bombardier poursuit sa quête de sociétés à fort potentiel parmi les entreprises en difficulté dans l’aéronautique. En 1989, au Royaume-Uni, le gouvernement de la première ministre Margaret Thatcher cherche un acquéreur pour l’entreprise aéronautique Shorts, basée en Irlande du Nord. Bombardier présente rapidement une offre de 60 millions de dollars. Les dirigeants de Bombardier cherchent alors à acquérir certaines expertises de Shorts dans le domaine des petits avions régionaux à faible capacité. Le fait que le gouvernement britannique s’engage entre autres à les aider à moderniser l’usine les encourage certainement.

Parallèlement à son entrée dans les marchés de l’aéronautique civile et militaire, Bombardier pénètre le marché des avions à réaction privés avec l’acquisition, en 1990, de Learjet, basée au Kansas, pour 75 millions de dollars. Fidèle à sa stratégie de mettre à profit l’expertise des sociétés qu’elle absorbe, Bombardier garde la plus grande partie de Learjet intacte et n’ajuste que modérément les pratiques de gestion de la firme.

En 1992, Bombardier achète le fabricant d’avions de Havilland Canada à un autre fabricant d’avions, Boeing. À l’époque, De Havilland est réputée pour son avion de liaison régionale, le Dash 8, qui va venir dorénavant s’ajouter à la production d’avions régionaux de Bombardier. L’aide financière gouvernementale, notamment l’achat par le gouvernement de l’Ontario de 49 % des capitaux de la firme, a facilité l’acquisition. En 1997, grâce à ces achats subventionnés par le gouvernement, Bombardier détient déjà 50 % du marché mondial des jets moyens porteurs.

Restructuration

Après l’importante expansion des activités de Bombardier, le président-directeur général Laurent Beaudoin s’épuise à gérer l’énorme entreprise. Sous la direction de son premier vice-président, Dr Yvan Allaire, l’entreprise restructure en 1996 la gestion de ses cinq groupes opérationnels — aéronautique, transport ferroviaire, produits de loisir, marchés internationaux et services financiers — chacun de ses groupes se voyant attribuer son propre président et son propre chef des opérations. Le siège social à Montréal, relativement modeste, avec près de 150 employés, supervise les cinq groupes, mais chacun d’entre eux bénéficie d’une autonomie importante pour ce qui est des décisions opérationnelles.

Défis du 21^e siècle

À l’origine, c’est la branche des services financiers de la société, Bombardier Capital, s’occupe principalement de l’organisation du financement des concessionnaires de motoneiges. Inspiré par la façon dont les services financiers de General Electric, GE Capital, a étendu ses activités de financement dans un large éventail d’activités, le vice-président Yvan Allaire oriente l’expansion de Bombardier Capital vers des entreprises n’ayant aucun lien avec ses activités principales de transport. Ces entreprises offrent des prêts hypothécaires pour le développement de maisons préfabriquées à haut risque, principalement au Texas et en Caroline du Sud. L’expansion, cependant, ne porte pas fruit, car de nombreuses personnes qui ont contracté ces prêts hypothécaires n’arrivent pas à les rembourser et les investisseurs trouvent les activités hypothécaires de Bombardier de moins en moins attrayantes. À la suite de cet échec, en 2001, Bombardier se retire largement du marché hypothécaire, ayant perdu 663 millions de dollars en valeur d’entreprise.

En 2001, après avoir fait l’acquisition de Adtranz, fabricant allemand de trains, Bombardier Transportation découvre qu’elle a sous-estimé les coûts de l’entreprise et surestimé ses actifs, ce qui conduit à un litige entre Bombardier et la société mère d’Adtranz, DaimlerChrysler. Lors des négociations précédant l’acquisition, DaimlerChrysler avait refusé que Bombardier contacte directement la direction d’Adtranz, puisque les deux entreprises étaient toujours en concurrence directe. Malgré tout, Bombardier avait quand même finalisé la transaction. En 2004, les deux entreprises ont convenu de réduire d’environ 300 millions de dollars l’offre initiale de Bombardier, qui s’élevait à 1,1 milliard de dollars.

En même temps, la division aérospatiale de Bombardier fait face à la concurrence acharnée de la société brésilienne Embraer, et à un déclin du marché global à la suite des attaques du 11 septembre 2001 par le groupe terroriste Al-Qaïda aux États-Unis. (Voir Le 11 septembre et le Canada).

L’entreprise se retrouve donc dans une situation très difficile après deux décennies de croissance rapide. Paul Tellier, l’ancien greffier du Bureau du Conseil privé et PDG du Canadien National, devient PDG de Bombardier en janvier 2003. Il entreprend un programme agressif de réduction des effectifs, éliminant 3000 emplois dans l’aérospatiale au Canada et en Irlande du Nord, 6500 emplois dans le secteur ferroviaire en Europe et fermant Bombardier Capital.

Cherchant à améliorer les liquidités de l’entreprise, Paul Tellier décide également de vendre les produits qui ont lancé l’entreprise. Après de longs débats, il se départit de la division des véhicules de loisirs en 2003, notamment les motoneiges Ski-Doo et les populaires motomarines Sea-Doo. La famille Bombardier/Beaudoin décide d’acheter 35 % des parts de la nouvelle société Bombardier Recreational Products, qui se vend pour près d’un milliard de dollars. L’entreprise est basée à Valcourt.Après avoir pris ces décisions controversées, Paul Tellier quitte son poste de président-directeur général en décembre 2004. Laurent Beaudoin revient alors aux commandes avant de les transmettre à son fils Pierre en 2008. En 2015, nouveau transfert avec cette fois l’arrivée d’Alain Bellemare — ancien dirigeant au sein d’UTC Propulsion and Aerospace, une entreprise américaine du secteur de l’aéronautique et de la défense, et deuxième personne n’étant pas de la famille à diriger Bombardier. Sous la direction d’Alain Bellemare, l’entreprise s’engage dans un plan de redressement sur cinq ans qui l’amène à vendre une partie importante de ses activités pour réduire sa dette.

Derniers contrats de rail

Pendant quelques années, Bombardier continue à fournir les compagnies nationales de chemin de fer, avec notamment la vente importante, en août 2016, de 660 wagons à un opérateur ferroviaire britannique. Elle poursuit également ses activités dans le secteur des transports publics régionaux et municipaux, négociant entre autres d’importants contrats avec Metrolinx, en Ontario, et avec la Toronto Transit Commission (TTC). Les contrats passés avec Metrolinx et TTC – pour la fabrication de véhicules légers sur rail et des tramways destinés à la région du Grand Toronto – vont nuire à la réputation de Bombardier qui ne parviendra pas à respecter plusieurs délais de livraison. En 2016, les difficultés de l’entreprise se reflètent également dans une série d’annonces de licenciements, à commencer par la suppression de 7 000 emplois, annoncée en février, puis de 7 500 emplois, annoncée en octobre.

En novembre 2018, un consortium de Bombardier et d’Alstrom, un fabricant de trains français, obtient un contrat de 447,7 millions de dollars pour construire 153 wagons de train pour le métro de Montréal. Le projet est essentiel à la survie de l’usine de Bombardier à La Pocatière, au Québec, où près de 170 employés construisent les voitures AZUR.

En février 2020, Bombardier conclut un accord de plusieurs milliards de dollars pour vendre sa division ferroviaire à Alstom. L’annonce est faite une semaine après l’accord de Bombardier visant à vendre ses derniers actifs dans l’aviation commerciale. Avec ces décisions, le PDG Alain Bellemare cherche à rembourser la dette de l’entreprise et à concentrer ses activités sur la fabrication de jets privés. 

Défis de l’aéronautique et réduction des actifs

Sous la direction d’Alain Bellemare, la division aéronautique de Bombardier doit aussi relever de grands défis et réduire ses effectifs pour rembourser sa dette. Les avions commerciaux de la Série C, vantés comme plus spacieux et plus efficients que les autres avions offerts sur le marché, dépassent les coûts prévus et leurs livraisons sont retardées. En 2015, pour soutenir ce projet en difficulté, le gouvernement du Québec offre 1 milliard de dollars de financement à Bombardier. L’entreprise prévoyait livrer 15 avions à ses clients en 2016, mais n’en avait livré qu’un à la fin du mois de juin. En septembre, l’entreprise annonce qu’elle ne pourra honorer que la moitié des livraisons prévues pour 2016.

En septembre 2017, les avions de la Série C deviennent l’objet de différends commerciaux internationaux. Les États-Unis perçoivent des droits de 219 % sur l’ importation d’avions de la Série C après une plainte de la compagnie américaine Boeing auprès du département américain du Commerce affirmant que Bombardier a vendu les avions à Delta Air Lines à un avantage indu parce que Bombardier a reçu des subventions du gouvernement pour la Série C. Entre-temps, l’Organisation mondiale du commerce annonce l’établissement d’un groupe pour enquêter sur des allégations déposées par la société brésilienne Embraer stipulant que le programme de la Série C de Bombardier a reçu un avantage indu des subventions de son gouvernement.

En octobre 2017, Airbus, multinationale du secteur aéronautique, acquiert une part majoritaire dans le programme de la Série C. Dans le cadre de cette transaction, une usine d’Airbus située à Mobile, en Alabama, est reconvertie pour l’assemblage d’avions de la Série C, ce qui permet de contourner les lourds droits de douane imposés en septembre. Le siège social du programme demeure à Montréal. Quant à Airbus, on lui donne l’occasion d’acquérir les parts restantes du programme de Bombardier et du gouvernement québécois. Airbus renomme les avions « A220 ».

Bombardier continue de vendre des actifs de ses activités aéronautiques. En novembre 2018, la société annonce la vente de son programme d’avions commerciaux à turbopropulseurs de série Q à la société Viking Air de Sidney, en  Colombie-Britannique. Grâce à cette entente de 300 millions de dollars, Viking Air acquiert également les droits sur le nom et la marque de commerce  Havilland, que Bombardier a acquis en 1992. À la même époque, Bombardier annonce la vente de ses activités concernant la formation de techniciens et de pilotes pour ses avions d’affaires à la multinationale québécoise CAE pour 645 millions de dollars américains. De plus, Bombardier annonce la mise à pied de 5 000 employés, dont 2 500 à Québec, 500 en Ontario et 2 000 à l’étranger. Ces suppressions d’emplois représentent plus de sept pour cent de la main-d’œuvre de la société.

En juin 2019, la société japonaise Mitsubishi rachète les actifs des avions régionaux CRJ de Bombardier. En février 2020, Bombardier vend ses actifs restants du programme A220 à Airbus et au gouvernement du Québec. Grâce à ces transactions, la société se débarrasse des dernières parties de son activité de fabrication d’avions commerciaux, après trois décennies sur le marché. Alain Bellemare déclare que son plan de redressement est terminé et que Bombardier se concentrera désormais sur la croissance de son activité entourant les jets privés.